关于华为的组织架构的表述，事业部、职能部门，以及事业部与地区公司关系的表述，在华为的基本法中可以找到相关的规定：
《华为基本法》第44条就组织结构提出了明确的要求：公司的基本组织结构将是一种二维结构，按战略性事业划分的事业部和按地区划分的地区公司。
《华为基本法》第45条提出了管理部门的构建原则：即职能专业化是建立管理部门的基本原则。而公司的管理、研究、认证、生产、市场、财政、人力和信息资源等，是公司公共资源。
《华为基本法》第46条提出了事业部建立的原则：即对象专业化原则是建立新事业部门的基本原则。事业部的划分原则可以按产品领域建立扩张型的事业部，或按工艺过程建立服务型的事业部。
《华为基本法》第47条提出了地区公司的划分原则：地区公司在规定的区域市场和事业领域内，充分运用公司分派的资源和尽量调动公司的公共资源寻求发展，对利润承担全部责任。在地区公司负责的区域市场中，总公司及各事业部不与之进行相同事业的竞争。各事业部如有拓展业务的需要，可采取会同或支持地区公司方式进行。
这一模式下，市场与区域，市场与研发，通过经营核算方式强化关系的建立：
把市场体系按照区域这个主维度来划分销售组织，将区域销售组织定位成利润中心，按照利润中心来核算、考核、激励；把研发体系按照产品来划分产品开发组织，将产品线定位成利润中心，也是按照利润中心的方式核算、考核、激励。
通过连带责任，主要是销售毛利率、销售收入和经营活动净现金流，建立起着两大利润中心体系经营单位的利润责任。销售组织分产品的收入、利润和经营活动净现金流，同时也是产品体系分产品线的收入、利润和经营活动净现金流；产品线降低成本、快速向市场推出优质、满足客户需求的有竞争力的产品，由此带来的利润、收入和现金流增长，同时也是对积极销售其产品的区域销售组织的绩效的贡献。
这一模式的特点：
优势：在地区、不同事业部发生业务往来的时候，为了市场目标，地区部和事业部协同作战，有效达成目标。
劣势：按研产销划开以后，割裂客户资源及研发的技术体系，削弱华为优势，可能无法为客户提供全面解决方案。
四、平台型组织的建设
直到2011年，在其新组织结构中，分立了企业业务、终端业务和其他业务（能源业务，芯片业务等）。
研究开发的调整：将研究与开发在组织上划开：开发归于各BG，仍采用产品线的组织方式；研究专门成立了2012实验室，专攻前沿技术和未来不确定性的探索性研究。
支撑平台部门的调整：服务、供应链、华为机器、华为内服（含基建）。华为内部的行政服务全部外包，华为内服只对其进行管理。供应链是支撑三大BG的——终端、企业业务和运营商的供应链。主要的物流操作汇集于此，物流发展前景可观。支撑平台，也具有扩张性，但华为对服务的扩张进行控制，这也使得华为发展比较稳健。
投资管理的调整：所有的子公司集中由投资管理中心管理，向子公司委派董事、高管。
这一模式的特点：
优势：灵活性强，客户响应速度加快，业务增速快；研发部分分拆，BG研发以客户为中心，针对性强；支撑平台整合平台资源，加强内部控制，保证发展稳定性
劣势：核心业务扩张，导致边界越来越模糊，资源被分散。每个BG和SBG外部都有足够的市场空间，如供应链、物流体系。市场的主维度在组织和管理上被削弱，几大业务BG都试图直接进入市场。企业BG在能力还未建立起来的时候快速扩张，导致严重亏损。各BG之间的开发资源不能共享，产品的重复开发现象越演越烈。
五、平台型组织基础上的补充调整
为了解决此间平台组织建设存在的部分问题或不足，华为在2014年组织再次进行了调整。
研究开发的调整：研发重新归并在一个大平台上，市场重新统一在一个平台，重新确立了基于功能划分的大平台运作的组织体系。将运营商BG和企业BG下的研发重归于产品与解决方案体系下：回到了大平台下的产品线组织模式上。
市场/区域的调整：在市场体系中重新确立区域作为主维度：在区域主维度下有客户维度，有产品维度，所有的BG的销售组织的管理由区域销售组织承接，BG主要是控制商务，进行marketing运作（企业BG还包括渠道运作）；市场规模低于5亿美元的，都归在区域的主维度下，设立终端的销售部门，由区域销售平台来承接、分管。原来的企业业务和终端业务都把自己的销售组织伸到了区域，导致了区域市场的内部冲突增大，每一个销售组织都有各自的人员配置、激励方案、考核方案和办公条件，差别明显，越在市场一线，矛盾越大。
这一模式的特点：经过此番调整，市场规模较小的产品销售由区域销售平台承接、分管的方式，是一种演进式的稳健组织变革方式。解决产品线之间的重复开发问题，凸现技术共享优势，可以同时面向多个行业来组合产品的解决方案。
六、华为的组织变革
广义上说华为的组织变革在上个世纪90年代前中期已经开始，随着业务的拓展，管理问题随之显现，最初的组织变革还是自己人琢磨，直到1997年任正非赴美考察之后，华为开始引入外脑，在众多知名管理咨询机构的协助下，开始进行正式的管理变革。
众所周知，华为的管理，强于文化、精于流程、表现在组织，内化于能力，人才、运营、机制、信息技术等都是华为组织变革不可或缺的维度。其中，热度最高的，运作最为精细，且为国内企业纷纷效仿的，当属流程与组织方面的一系列变革，比如集成产品研发体系、集成供应链体系、集成财经服务体系等，以及被大家广泛学习的部分核心流程LTC、ITR等，甚至于流程中部分明星细胞组织，如铁三角，PDT等。
篇幅所限，本文仅以集成产品研发、LTC，以及相关局部进行介绍，为读者提供一个学习华为的路径和视角，仅供参考。
七、华为“以客户为中心”的业务流程框架
流程是华为内部沟通的语言与沟通方式，也是华为核心价值观——以客户为中心，在业务领域最直观的体现。华为的流程始于客户需求的牵引，而且在内部的流程接续上也是服务导向，面向“客户”交付。以下是华为的流程框架图，业务流程涵盖了经营管理的各大领域和条线。
流程反应业务本质，从上面的流程框架看，其中尤以执行类流程最能够体现“以客户为中心”，从需求管理到线索，再到回款，直至到客户维护，问题解决，形成端到端的客户闭环。在此基础上，还有为了支撑核心业务流程的运作，对业务流程起直接支持作用的使能类流程，以及体现平台管理的支撑类流程。
八、华为的研发管理变革：IPD与PDT
（一）IPD之前华为内部的研发管理变革
华为在创立之初，并没有自己的研发管理系统，直到1991年，华为逐渐进行自主研发，彼时，华为将主要研发项目放在制造部之下统一管理，因为发机量有限，研发与生产制造的边界并不清晰。
1993年，研发项目从制造部剥离出来，建立了与制造部并列的数字机组，后经进一步调整，形成了项目的分层控制结构。
1995年，华为在交换机领域积累了优势，但是面对智能平台建设、芯片设计等新研发技术和项目，力不从心。新研发项目与此前的数字机组、制造等都有很大的不同，新项目在组织中没有合适的位置，且技术共享与协作也成为研发所面临的新难题，在这一背景之下，1995年华为进行了研发管理的整合重组，成立中央研究部。成立中研部后，华为开始采用矩阵式管理。此后，华为逐渐建立起中研部、中试部、产品战略研究规划办公室，三位一体的研发体系。直到1998年，中研部下又设立了预研部，从事前瞻技术的开发。（此后一直到2012年，华为对外公开了“2012实验室”，中央研究院划归到“2012实验室”下属，成为一个二级部门。自此，“2012实验室”成为了打造研发体系新的中枢系统，建立在中央研究院的基础上成立的新的研发体系形成。）
1997年，任正非赴美考察，1999年，正式引入IBM启动并实施IPD变革。
（二）IPD流程、相关流程与PDT
IPD流程的核心在于：“产品研发是基于市场创新，是一种投资行为”。研发不应该只是技术部门的职责，而是跨部门协同的结果。IPD变革下的矩阵架构与此前的研发系统的矩阵架构完全不同，突出体现的是技术部门与其他部门协同研发。
IPD流程与前序两个流程紧密相关：需求管理流程与市场管理流程。
需求管理流程分为收集、分析、分配、实现和验证5个阶段。其中需求收集、分析、分配主要在产品规划、项目任务书(charter)开发在IPD流程的概念阶段进行，实现和验证阶段流程主要在IPD产品开发流程中实现。
市场管理流程是确保华为"做正确的事"的核心方法论和流程，是IPD产品开发流程的上游流程。主要输入是：市场信息、客户反馈、竞争对手信息、技术趋势、现有产品组合等，通过理解市场、市场细分、组合分析、制定/融合业务战略和计划，形成组合策略和路标规划。在管理业务计划和评估绩效阶段，通过项目任务书(charter)启动IPD流程。
微观的IPD指的就是IPD产品开发流程，简称"lPD流程”，在华为也叫"小IPD"。IPD流程的起点是项目任务书(charter)，终点是产品上市结束(GA)。华为的IPD流程分为概念、计划、开发、验证、发布和生命周期管理6个阶段。
IPD中有一个明星细胞组织—PDT。IPD是将产品研发的相关环节统一到一个团队中——PDT（产品研发团队），团队由核心组以及扩展组构成,并通过分布式计划进行项目的推进与落地。
一般而言，核心组包括开发、测试、中试、用服、市场、财务。各位核心代表虽然来自不同部门，但是在产品经理的领导下共同对一件或者多个产品负责，包括产品立项、设计、开发计划、产品发布情况等所有重大问题。任何一个环节的审核、评估都是所有核心代表一起商议决策，任何一个代表否决都不能通过。
每个核心代表还负责领导一个扩展组，比如开发扩展组包括有资料开发，软硬件开发等项目经理。中试扩展组包括有产品数据，工艺，结构等项目经理。
九、华为端到端流程的不断完善：铁三角、OTC与LTC
（一）“铁三角”
华为的“铁三角”，如今已经家喻户晓。但是华为并不是开始就有“铁三角”，这一细胞组织的形成源于投标失败的经验总结。2006年，华为北非地区苏丹代表处，进行过一次投标失利的总结会议，会上，大家将失利原因进行了分析：
失利原因之一：不同部门各自为战，缺乏充分有效的信息沟通与共享，导致不同部门对客户承诺出现了不一致的情况，影响了客户的观感和选择；
失利原因之二：与客户接洽的不同部门人员没能有效沟通协调，致使每个人都只关注自己负责的部分而缺少了整体性的团队视野，其结果是在满足客户需求、解决问题和交付能力等方面都不尽如人意，自然也无法获得客户的青睐；
失利原因之三：成员缺乏敏感性和主动性，不能及时主动地分析、把握客户深层次的需求和变化，而只是被动地进行应对，因而没能优化客户的产品和服务体验，无法建立起竞争优势。
基于失利的教训，华为苏丹代表处对团队整体的组织结构进行了重塑：打破原有部门的边界束缚，围绕用户需求，有效协同客户关系、产品与解决方案、交付与服务、商务合同、融资回款等独立部门；围绕特定的客户项目，组建专门的核心管理团队，将以往复杂多样的客户接口协调统一，更有效地帮助客户创造商业价值。苏丹办事处的项目管理团队以客户经理（AR）、解决方案专家/经理（SR/SSR）、交付专家/经理（FR）为核心，建构出一个面对面主动对接客户、聚焦项目、能够快速反馈和响应的一线作战单元，从而更深入精准地理解把握了客户需求。这种项目核心管理团队的组织模式被形象地称为“铁三角”。
这一变革取得了立竿见影的效果：2007年，凭借铁三角模式，该办事处成功获得了苏丹电信在塞内加尔的移动通信网络项目。之后，华为公司开始进一步完善并广泛推广“铁三角”模式。
（二）始于财经变革的“从机会点到回款（OTC）”
华为在财务领域的变革，始于1998年，与毕马威进行了四个统一的财务变革；直到2006年，华为海外业务营收占到公司总收入的65%，海外订单，并非单纯的设备销售，而是存在一系列的“交钥匙工程”项目，这类项目不仅有设备销售，还包含大量的工程项目，如建设信号塔，挖沟渠等，除了设备销售成本可以很容易进行核算之外，其他构成因为所处地理环境的不同、人力成本的不同，而有较大的不同。一系列新问题的出现，对财经系统提出了新的挑战：
一是，随着华为海外业务的不断拓展，海外订单的内容构成、成本构成以及所处地区的分散和差异，导致难以估算华为的工程项目的成本；
二是，正是由于以上问题的存在，导致华为难以估算海外订单的盈利水平；
三是，围绕工程项目的收入难以在合理时间进行确认的问题，带来财务风险；
为了应对以上的问题，华为在2007年-2010年进行了IDS Ⅰ阶段变革。这一阶段的变革包含了若干项目，比如“机会点到回款”“采购到付款”“共享服务”等等。其中，“机会点到回款”（Opportunity to Cash,OTC），主要目的在于沟通业务部门和财务部门的管理流程，解决收入确认的问题，加速现金流入。为此，推行了四项新政策，一是建立标准合同条款；二是对客户进行全流程的信誉管理；三是优化交付和开票规则；四是完善营收账款的管理政策。
（三）融合并逐渐成熟的LTC
2007年开始，华为与咨询机构合作了CRM（客户关系管理）项目，推动了LTC变革，加强从“机会到订单，到现金”的流程管理。2008年，对CRM体系进行重新梳理，打通从“机会到合同，再到现金”的全新流程，提升了公司的运作效率。LTC流程是从营销视角建立的“发现销售线索-培育线索-将线索转化为订单-管理订单执行/汇款”，端到端的流程。
LTC解决了几个核心问题：一是前后方案一致性的问题，前端的方案能够在后端得到有效的复用，也包括前端所识别的需求在后端能够快速的对接；二是后端部门能够主动前移。比如说采购、生产、或交付，如此一来，可以有足够的时间提前去做相应的准备，避免出现合同一旦签署之后的应付问题；三是供需信息打通的问题，信息的打通能够简化管控的要求，避免出现同一事情在不同的环节做重复的工作，能够提高效率，缩短硬性周期。
在LTC的实施中，一方面与财经变革中的“从机会点到回款”，以及此前已经存在“铁三角”都进行了呼应与融合，集成了已经存在的相关经验，而且，铁三角在LTC的实施中发挥了良好的效果，提高了LTC流程的交付效率。
LTC变革，拉通了整个业务过程，从客户需求中来，到高质量完成交付给客户，最后客户满意，完成终验付完所有款项，上面承载了几千亿的业务流，整体上提高了效率，也保证了项目质量。
十、华为组织变革的一点启示
华为的组织变革已经有二十几年的历史，模块众多，相互关联，错综复杂，本文仅以其中比较有代表性的IPD，以及LTC为代表，进行了简单介绍，从中我们可以找到一些华为组织变革的线索。
1、组织变革往往发生于内部业务不断发展过程中，遇到的风险、问题或障碍，每一次变革都是为解决某些问题而存在；比如财经变革、铁三角的诞生，无不是因为解决实际的业务问题而产生。
2、以IPD为例，变革是一个连续的过程，从内部自己探索变革，要寻找最佳实践，合作变革，再到内化不断的迭代完善，是一个连续的过程，变革的发生需要经历时间，方能见到成效。
3、以LTC为例，变革是一个系统构建的过程，并非就单纯的某个方面而言，过程中，会有若干个接口，衔接相关或不相关领域的多个触点，既是解决某一个问题的过程，同时也是发挥管理模块系统作用的过程。
4、无论是IPD或LTC，组织变革都伴随着流程与组织的协同，流程体现业务本质，流程的实现，同样需要辅以合适的组织架构，以及在此基础上附着的细胞组织的运用，比如PDT或铁三角。
华为本身是一个极为复杂的经营系统，以上只是冰山一角，关于变革的内容远不止于此。华为的变革，是基于创始人经营哲学的一场场精益改造运动，在运动中持续精进。
作者：汉哲管理咨询 马丽
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